La experiencia del cliente está atravesando un proceso similar al de otros aspectos o temáticas de la organización, que pasaron de ser elementos propios de una área, gestionadas en forma de silo, a ser elementos transversales a toda la organización, como lo son la gestión del capital humano, o la responsabilidad social empresarial por dar un par de ejemplos.

Son muchas organizaciones las que se enfocaron en la experiencia y sus primeros pasos fueron exitosos, pero a medida que el mercado, la competencia y los clientes evolucionan, ya no alcanza solo con hacerlo, sino que es imperativa la necesidad de hacerlo bien, de forma profesional. Es en este punto que surge la Customer Experience Management™, un modelo que, justamente, define los elementos claves de esta gestión y sus interdependencias.

Este modelo, no es solo la descripción de los elementos que están involucrados en el relacionamiento con el cliente, sino que busca minimizar los desvíos entre las estrategias de experiencia de la empresa y la percepción de esa experiencia que pudiera tener cada cliente. Desde Ceibo, recomendamos concentrarse en ocho elementos o dimensiones que en su conjunto e interrelacionados conforman una gestión integral de Customer Experience Management (CXM).

Customer Experience Management, la evolución de la Experiencia del Cliente

En primer lugar, nos encontramos con el KYC (Know your customer). Este elemento tiene dos dimensiones. La primera dimensión es regulatoria, que aplica para algunas industrias. Los procesos internos de entendimiento del cliente deben estar alineados con la legislación y buenas prácticas locales e internacionales. Una segunda dimensión es la no regulatoria. Esto implica tener una visión 360° del cliente, para asegurarse de llegar a él con una propuesta de valor relevante que se adapte a sus necesidades, que le implique el menor esfuerzo y que no redunde en contactos ineficientes.

Otro elemento es la calidad interna y externa. Este elemento hace hincapié en la gestión y control de los procesos. Las compañías han sido exitosas en “tener bajo control” los procesos internos. Han mejorado considerablemente los tiempos, bajado los costos y estandarizados niveles de calidad muy altos. Sin embargo, el mayor desafío pasa por los procesos externos. Es esencial controlar todos los puntos de contacto con el cliente, incluso cuando estos están gestionados por un tercero (ejemplo, el caso de los Bancos y sectores VIP en el aeropuerto).

Otro aspecto relevante, es la decisión de contar con productos, servicios o atributos de nuestra marca o compañía diferencial. ¿Qué nos dice esto? Muchas veces se confunde experiencia con diferencia. Entendemos por diferencial algo superior a la media del mercado o a la competencia. La gestión de la experiencia busca que dicha experiencia no tenga desvíos con el diseño realizado, si la experiencia o algún elemento de esta es diferencia es una decisión. A priori, diferencial implica mayor inversión; tiene que analizarse si esa inversión viene asociada a un mayor retorno. En muchos casos es una decisión de ROI (retorno sobre la inversión).

Luego, tenemos el elemento de la lealtad. Hay que tener en cuenta que toda acción o vínculo con el cliente le genera a éste una emoción hacia dicha experiencia, la compañía y la marca. Por lo que el objetivo es  generar una emoción positiva. Dichas experiencias las llamamos promotoras (o clientes promotores). Las otras emociones son la neutra y la de detracción (clientes neutros y detractores). La clave de la lealtad no pasa solamente por medirla, que para muchas empresas sería un paso importante, sino en gestionarla. Para eso existen metodologías, como por ejemplo NPS®, que ayudan a la empresa a tener un gestión punta a punta de la lealtad y relacionar la lealtad con crecimiento y rentabilidad.

Otra dimensión clave es la propuesta de valor; un concepto tan amplio que, a los efectos del análisis de la experiencia del cliente, vamos a acotarla a tres dimensiones: segmento, canal, producto. Estas tres dimensiones están relacionadas entre sí y no se deberían tomar decisiones sobre una aislando las otras dos. Para una experiencia de cliente bien diseñada y ejecutada es necesario definir cuál de las tres dimensiones “lidera” y asegurar que las otras dos se alineen a esa directriz, por ejemplo, si pensamos en un segmento de clientes, el producto y el canal deben estar alinearse a la propuesta de valor de dicho segmento; pasa lo mismo si pensamos en un canal y en producto: siempre las otras dos dimensiones se tienen que alinear.

Todos los procesos descritos anteriormente, requieren de velocidad y eficacia. En términos más actuales, estamos hablando de time-to-market, asegurando que los procesos estén orientados a los tiempos y expectativas del cliente, minimizando y automatizando los procesos de backoffice. La dimensión de eficacia trabaja sobre aspectos de precisión en la ejecución de los procesos. Vale la pena aclarar que no solo tiene que ser rápido, sino que tiene que ser realizado de manera correcta.

Ahora bien, hasta acá nos centramos en quienes ya son consumidores de la marca. ¿Qué pasa con los clientes futuros? Pensar en los futuros clientes tiene dos dimensiones. La primera consiste en generar capacidades para “leer el mercado”, estar atentos a las tendencias, estudiar constantemente a los clientes y los cambios de hábitos, patrones de compra o de comportamiento, y estar a la vanguardia de la tecnología. La segunda dimensión es la más desafiante: es mirar hacia adentro de la organización y generar las capacidades necesarias  para adaptarse rápidamente. Las organizaciones del futuro son aquellas que tienen la capacidad de cambiar sus modelos de negocio de forma rápida, ágil y efectiva.

Por último, no podemos dejar de mencionar a las capacidades de Marketing, especialmente marketing automation, que es la profesionalización de la práctica de marketing basado en datos, herramientas, metodología y planificación es necesaria para asegurar que el diseño de la experiencia sea exactamente lo que el cliente perciba. Para comenzar se debe contar con una clara política de contactabilidad. Esta ordena los criterios para las campañas de contacto con los clientes, genera un gobierno de los temas y la coordinación entre las áreas. Una vez definida la política el segundo desafío será automatizar los procesos contando con un ecosistema de tecnologías de marketing (martech) que habiliten la implementación de esta práctica.

Entonces, nuestro entendimiento desde Ceibo de Customer Experience Management, es la gestión madura y profesional que necesitan las empresas que han orientado su operación de cara a los clientes, para poder generar las capacidades necesarias a fin de competir y ganar en mercados desafiantes, cambiantes y muy competitivos.

Este modelo, no es solo la descripción de los elementos que están involucrados en el relacionamiento con el cliente, sino que busca minimizar los desvíos entre las estrategias de experiencia de la empresa y la percepción de esa experiencia que pudiera tener cada cliente. Desde Ceibo, recomendamos concentrarse en ocho elementos o dimensiones que en su conjunto e interrelacionados conforman una gestión integral de Customer Experience Management (CXM).

En primer lugar, nos encontramos con el KYC (Know your customer). Este elemento tiene dos dimensiones. La primera dimensión es regulatoria, que aplica para algunas industrias. Los procesos internos de entendimiento del cliente deben estar alineados con la legislación y buenas prácticas locales e internacionales. Una segunda dimensión es la no regulatoria. Esto implica tener una visión 360° del cliente, para asegurarse de llegar a él con una propuesta de valor relevante que se adapte a sus necesidades, que le implique el menor esfuerzo y que no redunde en contactos ineficientes.

Otro elemento es la calidad interna y externa. Este elemento hace hincapié en la gestión y control de los procesos. Las compañías han sido exitosas en “tener bajo control” los procesos internos. Han mejorado considerablemente los tiempos, bajado los costos y estandarizados niveles de calidad muy altos. Sin embargo, el mayor desafío pasa por los procesos externos. Es esencial controlar todos los puntos de contacto con el cliente, incluso cuando estos están gestionados por un tercero (ejemplo, el caso de los Bancos y sectores VIP en el aeropuerto).

Otro aspecto relevante, es la decisión de contar con productos, servicios o atributos de nuestra marca o compañía diferencial. ¿Qué nos dice esto? Muchas veces se confunde experiencia con diferencia. Entendemos por diferencial algo superior a la media del mercado o a la competencia. La gestión de la experiencia busca que dicha experiencia no tenga desvíos con el diseño realizado, si la experiencia o algún elemento de esta es diferencia es una decisión. A priori, diferencial implica mayor inversión; tiene que analizarse si esa inversión viene asociada a un mayor retorno. En muchos casos es una decisión de ROI (retorno sobre la inversión).

Luego, tenemos el elemento de la lealtad. Hay que tener en cuenta que toda acción o vínculo con el cliente le genera a éste una emoción hacia dicha experiencia, la compañía y la marca. Por lo que el objetivo es  generar una emoción positiva. Dichas experiencias las llamamos promotoras (o clientes promotores). Las otras emociones son la neutra y la de detracción (clientes neutros y detractores). La clave de la lealtad no pasa solamente por medirla, que para muchas empresas sería un paso importante, sino en gestionarla. Para eso existen metodologías, como por ejemplo NPS®, que ayudan a la empresa a tener un gestión punta a punta de la lealtad y relacionar la lealtad con crecimiento y rentabilidad.

Otra dimensión clave es la propuesta de valor; un concepto tan amplio que, a los efectos del análisis de la experiencia del cliente, vamos a acotarla a tres dimensiones: segmento, canal, producto. Estas tres dimensiones están relacionadas entre sí y no se deberían tomar decisiones sobre una aislando las otras dos. Para una experiencia de cliente bien diseñada y ejecutada es necesario definir cuál de las tres dimensiones “lidera” y asegurar que las otras dos se alineen a esa directriz, por ejemplo, si pensamos en un segmento de clientes, el producto y el canal deben estar alinearse a la propuesta de valor de dicho segmento; pasa lo mismo si pensamos en un canal y en producto: siempre las otras dos dimensiones se tienen que alinear.

Todos los procesos descritos anteriormente, requieren de velocidad y eficacia. En términos más actuales, estamos hablando de time-to-market, asegurando que los procesos estén orientados a los tiempos y expectativas del cliente, minimizando y automatizando los procesos de backoffice. La dimensión de eficacia trabaja sobre aspectos de precisión en la ejecución de los procesos. Vale la pena aclarar que no solo tiene que ser rápido, sino que tiene que ser realizado de manera correcta.

Ahora bien, hasta acá nos centramos en quienes ya son consumidores de la marca. ¿Qué pasa con los clientes futuros? Pensar en los futuros clientes tiene dos dimensiones. La primera consiste en generar capacidades para “leer el mercado”, estar atentos a las tendencias, estudiar constantemente a los clientes y los cambios de hábitos, patrones de compra o de comportamiento, y estar a la vanguardia de la tecnología. La segunda dimensión es la más desafiante: es mirar hacia adentro de la organización y generar las capacidades necesarias  para adaptarse rápidamente. Las organizaciones del futuro son aquellas que tienen la capacidad de cambiar sus modelos de negocio de forma rápida, ágil y efectiva.

Por último, no podemos dejar de mencionar a las capacidades de Marketing, especialmente marketing automation, que es la profesionalización de la práctica de marketing basado en datos, herramientas, metodología y planificación es necesaria para asegurar que el diseño de la experiencia sea exactamente lo que el cliente perciba. Para comenzar se debe contar con una clara política de contactabilidad. Esta ordena los criterios para las campañas de contacto con los clientes, genera un gobierno de los temas y la coordinación entre las áreas. Una vez definida la política el segundo desafío será automatizar los procesos contando con un ecosistema de tecnologías de marketing (martech) que habiliten la implementación de esta práctica.

Entonces, nuestro entendimiento desde Ceibo de Customer Experience Management, es la gestión madura y profesional que necesitan las empresas que han orientado su operación de cara a los clientes, para poder generar las capacidades necesarias a fin de competir y ganar en mercados desafiantes, cambiantes y muy competitivos.

Por Hernán Gutsztat

Leé la nota completa en: https://www.iprofesional.com/actualidad/326934-transformacion-digital-evolucion-de-la-experiencia-del-cliente

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